რა უნდა იცოდნენ დიზაინერებმა ბიზნესის შესახებ
მრავალი გამოცდილი დიზაინერი ბოლო პერიოდში გახდა იმ იდეის დამცველი რომ დიზაინერებმა უნდა მიიღონ ბიზნეს განათლება. ბიზნეს განათლებით აღჭურვილი დიზაინერები მიიღებენ უკეთეს გადაწყვეტილებებს რომლებიც სარგებელს მოუტანს როგორც მომხმარებელს, ასევე ბიზნესს.
არაერთი სტატია არსებობს იმის შესახებ თუ რატომ უნდა ისწავლონ დიზაინერებმა ბიზნესი, მაგრამ არ არის მიმოხილვული თუ რა უნდა ისწავლონ მათ. ეს სტატია არის ჩემი მცდელობა შევავსო ეს ცარიელი ადგილი, და გადმოვცე ის ცოდნა რაც მივიღე ბიზნესის სკოლაში, ბიზნესის წიგნებიდან და ციფრულ პროდუქტებზე მუშაობის პერიოდში.
მინდა ხაზი გავუსვა ასევე იმას, რომ ამ ყველაფერში არ იგულისხმება ის რომ დიზაინერები არ უნდა იყვნენ მომხარებელზე ორიენტირებულები(user-centric), მომხმარებლები რა თქმა უნდა მათი მთავარი პრიორიტეტია, მაგრამ ბიზნეს ენის გაგება უფრო მარტივს გახდის დაარწმუნოთ არა-დიზაინერები მომხარებელზე ორიენტირებულ იდეებზე.
ეს სტატია არის სინთეზი რამოდენიმე ბიზნეს წიგნის, ფრეიმვორქისა და კონცეპტის. ჩვენ დავფარავთ შვიდ თემას, რომლებიც დაგვეხმარება გავიგოთ ბიზნესის სამი მხარე.
⚫️ ინდუსტიურლი (თავი #1 და #2)
⚫️ კომპანიის (თავი #3 და #4)
⚫️ პროდუქტის (თავი #5, #6 და #7)
1. ინდუსტიული ანალიზი: იდენტიფიცირება და მისი ხელახლა წარმოდგენა
ინდუსტრიული ანალიზი არ არის უბრალოდ მოსაწყენი ბიზნეს სავარჯიშო. ის დაეხმარა Warby Parker-ის დამფუძნებელებს შეექმნათ $1 მილიარდიანი კომპანია. ჩატარებულმა ინდუსტიულმა ანალიზმა აჩვენა, რომ მათ ინდუსტრიაში დომინანტი იყო მხოლოდ ერთი კომპანია Luxottica, რომელიც ხელოვნურად ზრდიდა სათვალეების ფასს, მიუხედავად იმისა, რომ ერთეულის წარმოების ფასი $10-$20 იყო ისინი მას $300 ყიდდნენ.
Warby Parker-ის დამფუძნებლებმა იპოვეს გზა შეექმნათ სათვალეები უფრო იაფად($100) და მომხმარებლებისათვის მიეყიდათ პირდაპირ შუამავლების გარეშე. დამფუძნებლებდი თავად იყვნენ დიზაინის პროცესში ჩართულები რაც ამცირებდი დამატებით პერსონალის აყვანის ხარჯს. დღეს კომპანია არის ერთ-ერთი მთავარი მოთანაშეა სათვალეების ინდუსტრიაში 1,600-ზე მეტი თანამშრომლით, 80-ზე მეტი მაღაზიით და შეფასებულია $1.75 მილიარდად.
საუკეთსო მოდელი ინდუსტრიის ანალიზისათვის არის პორტერის 5 ძალა¹. ეს მოდელი აკეთებს ნებისმიერ ინდუსტრიაში არსებული 5 კონკურენტული ძალის ანალიზს და ეხმარება კომპანიას საკუთარი ძლიერი და სუსტი მხარეების განსაზღვრაში. იგი წარმოადგენს ბიზნეს-ანალიზის მოდელს, რომელიც განმარტავს, თუ რატომ იღებენ განსხვავებული ინდუსტრიები განსხვავებული სიდიდის მოგებას.
ძირითადი იდეა არის ის რომ კომპანია უნდა იყოს კონკურენტუნარიანი არა მხოლოდ პირდაპირ კონკურენტებთან, არამედ ყველა ეკოსისტემის წევრთან, ჩათვლით მომხმარებლებისა, მომწოდებლებისა, შემცვლელებისა და ახალი შემომსვლელებისა. მაგალითისთვის შეიძლება გყავდეთ ცოტა კონკურენტი მაგრამ მაინც გქონდეთ შემოსავალი რადგან თქვენს მომხმარებლებს აქვთ მოლაპარაკების ძალა და ისინი იღებენ შემოსავლის დიდ ნაწილს.
პორტერის 5 ძალის მიმოხილვა:
▪️ახალი შემომსვლელების საფრთხე — რამდენად რთულია ინდუსტრიაში შესვლა?▪️მომხმარებელთა საბაზრო ძალა — რამდენად მარტივად შეუძლიათ მომხმარებლებს იმოქმედონ ჩვენს ფასებზე?▪️შემცვლელი პროდუქტების გამოჩენის საფრთხე — რამდენად მარტივად შეუძლიათ მომხმარებლებს იპოვონ ჩვენი პროდუქტისა თუ მომსახურების ჩანაცვლების გზები?▪️მომწოდებელთა საბაზრო ძალა — რამდენად მარტივად შეუძლიათ მომწოდებლებს გაზარდონ ფასები?▪️ბრძოლა არსებულ კონკურენტთა შორის — რამდენი კონკურენტია ინდუსტრიაში? რამდენად ძლიერები არიან?
ახლა შეგვძლია გავაკეთოთ ანალიზი ინდუსტრიის ამ ხუთ ძალაზე დაყრდნობით და მივანიჭოთ მათ დაბალი, საშუალო და მაღალი ქულა. მაგალითისთვის, ახალი შემომსვლელების საფრთხე საბანკო ინდუსტრიაში არის დაბალი, რადგან საკმაოდ რთულია საბანაკო ლიცენზიის მიღება და კომერციულ ბანკად ჩამოყალიბება. მეორე მხარეს არის მობილური თამაშების ინდუსტრია, სადაც ახალი კონკურენტების გამოჩენის საფრთხე დიდია. იმისათვის რომ დარწმუნდეთ შეგიძლიათ გადახედოთ App Store-ში მობილური თამაშების რაოდენობას.
ასეთ ბაზარზე ინტუიციის ქონა გასაკუთრებით(სასიცოცხლოდ ) მნიშვნელოვანია. თუ იცით რომ ახალი შემომსვლელების საფრთხე არის მაღალი და თქვენი პროდუქტის ანაგლოგის შექმნა მარტივია, მაშინ თქვენი დიზაინერული ძალისხმევა უნდა ფოკუსირდეს შემდეგ ასპექტზე: როგორ შეიძლება ჩვენი პროდუქტი განსხვავდებოდეს? რა ფუნქციონალი უნდა შევთავაზოთ? უნდა ვეძებოთ თუ არა პარტნიორი კომპანია?
გასათვალისწინებელია ის, რომ ჩვენი ანალიზი უნდა იყოს წარმოდგენილი პერსპექტივიდან როდესაც ჩვენი კომპანია უკვე ამ ინდუსტრიის ნაწილია.
2. კონკურენტული ანალიზი: განჭვრიტეთ თქვენი კონკურენტების გეგმები და აჯობეთ მათ
2007 წლის იანვარში Apple-მა წარმოადგინა iPhone, რომელიც გახდა Nokia-ს , როგორც ინდუსტრიის გიგანტის დასასრულის მიზეზი. როგორ მოხდა ეს ? არ დავივიწყოთ ისიც, რომ Apple იყო სრულიად ახალი მოთამაშე ტელეფონების ბაზარზე, სადაც Nokia-ს უკვე ქონდა წლიური 7 მილიარდი ევროს ბრუნვა .
როდესაც iPhone წარადგინეს, Nokia-ს დირექტორთმა საბჭომ გადაწყვიტა ამის იგნორირება. მათ ვერ შეამჩნის, რომ iPhone მომხმარებელს სთავაზობდა ტელეფონის ახალ კონცეფციას (პირველ ეტაპზე კომპიუტერი, შემდეგ ტელეფონი). iPhone-მა შეცვალა ტელეფონის ფასეულობა და ამსთან ერთად გამოიყენა განსხვავებული ბიზნეს მოდელი(App Store). Nokia-მ არასრულფასოვანი კონკურენტული ანალიზი ჩაატარა იმის გასაგებად თუ რამდენად ტექნელოგიურად განვითარებული იყო მისი კონკურენტი. სწორედ ამ არასრულფასოვანმა ანალიზმა დააკარგვინა მას ბაზარზე ლიდერის პოზიცია.
კონკურენტების სტრატეგიის, ბიზნეს მოდელისა და სამომავლო გეგმების გაგება გვეხმარეაბა შევქმნათ უკეთსი პროდუქტი და გამოცდილება. ჩვენ შეგვიძლია განვჭვრიტოთ თუ რა რეაქცია ექნებათ კონკურენტებს ჩვენ ინოვაციაზე და როგორ შეგვიძლია ვიყოთ მათზე უკეთესები(შევქმნათ უნიკალური ფასეულობა მომხმარებლებისათვის).
კონკურენტული ანალიზის პირველი ნაბიჯი არის მოვახდინოთ კონკურენტების იდენტიფიცირება. შეიძლება მოგეჩვენოთ რომ ისინი არ არსებობენ, მაგრამ დარწმუნებულები იყავით რომ ასეთი არაერთია. მხოლოდ ერთადერთ იტალიურ რესტორანსაც ქალაქში შეიძლება ყავდეს კონკურენტები, როგორებიცაა სხვა ტიპის რესტორნები, სუპერმარკეტები, საცხობები და ა.შ. იმისათვის, რომ მოვიძიოთ ჩვენი ყველა კონკურენტი, უნდა გავაფართოვოთ ძებნის არეალი.
საერთო ჯამში, ჩვენ კონკურენტები იყოფიან პირდაპირ და არა პირდაპირ კონკურენტებად.
პირდაპირი კონკურენტები არიან კომპანიები, რომლებიც სთავაზობენ მომხმარებლებს მსგავს პროდუქტს ან სერვისს. არაპირდაპირი კონკურენტები არიან ისინი ვინც სთავაზობენ განსხვავებულ პროდუქტს, რომელიც აგვარებენ მსგავს პრობლემას.
მაგალითისათვის Bolt ტაქსისათვის პირდაპირი კონკურენტები არიან Yandex და სხვა ტაქსის კომპანიები. არაპირდაპირი კონკურენტები არიან საზოგადოებრივი ტრანსპორტი, მანქანების გაქირავება, ფეხით სიარული და Scroll(ელექტრო სკუტერები).
რამოდენიმე წყარო სადაც შეგიძლიათ მოიძიოთ ინფორმაცია კონკურენტებზე:
კონკურენტების ვებგვერდები
კონკურენტების რეკლამები (Facebook, Instagram, Google AdWords, ა.შ)
კონკურენტების ვიკიპედია
კოლეგები/კლიენტები
მას შემდეგ რაც გვექნება 4–10 პირდაპირი და არა პირდაპირი კონკურენტის ჩამონათვალი, უნდა გადავიდეთ მონაცემთა შეგროვების შემდეგ ეტაპებზე.
მოდით ეს მონაცემები დავყოთ სამ ნაწილად:
▪️ბიზნეს მონაცემები (შემოსავალი, ბაზრის წილი, ა.შ)▪️პროდუქტის მონაცემები (ფუნქციონალი, დიზაინი, ა.შ)▪️მომხმარებლის მონაცემები (სამიზნე აუდიტორია, შეფასებები, ა.შ)
მონაცემების შესაგროვებლად გირჩევთ გამოიყენოთ Excell ან Google Spreadsheet. ეს არის ყველაზე მარტივი გზა იმისთვის, რომ შეაგროვოთ მონაცემები ერთ სივრცეში და მოახდინოთ მათი სტრუქტურიზირება.
მას შემდეგ რაც მოიძიებთ შესაბამისს მონაცემებს, საჭიროა დაიწყოთ მათზე დაკვირვება. საუკეთესო გზა ამისათვის არის დაჯგუფება და ფერებით კოდირება იმისათვის რომ დაინახოთ მონაცემებს შორის პატერნები და საბოლოოდ შეძლოთ მათ შორის არსებული კავშირების დანახვა.
და ბოლოს როდესაც გამოიკვლევთ და შეისწავლით კონკურენტებს, ეს საშუალებას მოგცემთ განჭვრიტოთ მათი სამომავლო ნაბიჯები. მაგალითისთვის, თუ დაინახავთ რომ თქვენი კონკურენტები ორიენტირებულები არიან ლოკალურ ბაზარზე, თქვენ კი გსურთ გლობალურად გაფართოვება. თქვენ შეძლებთ გამოიყენოთ ბაზარზე არსებული კონკურენტის გამოცდილება და მასზე დაყრდნობით მოახდინოთ თქვენი პროდუქტის ლოკალიზება .
3.ბიზნეს სტრატეგია
1995 წელს პირველად ამაზონის ონლაინ მაღაზია გახდა ხელმისაწვდომი. უკვე ამ დროს ჯეფ ბეზოს ჰქონდა ხედვა რომ შეექმნა “ყველაფრის მაღაზია”. ის ხვდებოდა რომ უნდა დაეწყო იქიდან, საიდანაც ყველაზე დიდ სარგებელს მომტანი იქნებოდა ონლაინ მაღაზია.
მას შემდეგ რაც მან გააერთიანა 20-ზე მეტი პროდუქტის კატეგორია, და გაანალიზა თითოეულის უპირატესობა, არჩევანი წიგნებზე შეაჩერა. სტრატეგიული პერსპექტივიდან ეს იყო სწორი გადაწყვეტილება, რადგან არსებობდა 3 მილიონზე მეტი წიგნი, რომელთა განთავსებაც ერთ წიგნის მაღაზიაში შეუძლებელი იყო. გამოსავალი იყო ონლაინ წიგნის მაღაზია, რომელსაც შეეძლო დაეტია 3 მილიონზე მეტი წიგნი. დღეს ამაზონი არის სწორედაც “ყველაფრის მაღაზია”, თუმცა ყველაფერი დაიწყო გადაწყვეტილებით თუ რა არ უნდა გაეკეთებინათ.
ბიზნესის სტრატეგია არის იმის ახსნა თუ როგორ ცდილობს კომპანია უკეთესი იყოს კონკურენტებზე. იდეალურ სამყაროში ყოველი გადაწყვეტილება მასთნ არის დაკავშირებული. ამიტომ მისი სიღრმისეული ცოდნა თქვენი კომპანიისათვის მნიშვნელოვანია.
სტრატეგია არ არის:
🔻მიზანი (მიზანი არის საბოლოო შედეგი, ხოლო სტრატეგია გვეხმარება მის მიღწევაში)🔻საუკეთესო პრაქტიკების გამოყენება, როგორებიცაა დიზაინერული აზროვნების(Design Thinking) ან 6 სიგმა(Six Sigma) შეიძლება გამოიყენოს თქვენმა კონკურენტებმა, ამიტომ არ არის ეს სტრატეგიული გადაწყვეტილება.🔻მხოლოდ გეგმა (სტრატეგიამ უნდა მიგვიყვანოს კონკურენტულ უპირატესობამდე)
სტრატეგია არის:
▪️არჩევა იმისა თუ რას ვაკეთებთ და რას არა▪️სავაჭრო გადაწყვეტილებების სერია▪️ვიყოთ განსხვავებული (არა მხოლოდ უკეთესი)▪️ფოკუსირება კომპანიის რესურსებზე ყველაზე კრიტიკულ ნაწილში▪️ძიება კონკურენტული უპირატესობისათვის
სტრატეგიის საბოლოო მიზანი არის დაგვეხმაროს კონკურენტული უპირატესობის მოპოვებაში, რომელსაც მივყავართ უკეთეს ფინანსურ რეზულტატებამდე. მაგალითისათვის, Southwest Arilines ჰქონდა 45 წლიანი პერიოდი როდესაც ის იყო მომგებიანი, თანაც იმ პერიოდში როდესაც ინდუსტრია ცნობილი იყო მცირე მოგების მარჟით და გაკოტრებების სერიით. ამ ყველაფერს კომპანიამ მიაღწია თვისი ბრწყინვალე სტრატეგიით.
ერთ-ერთი საუკეთესი კლასიფიკაცია ბიზნეს სტრატეგიის წარმოდგენილი აქვს მაიკლ პორტერს, რომელიც გულისხმობს რომ ყველა ბიზნესს შეუძლია კონკურენტუნარიანი იყოს (1)დაბალი დანახარჯების სტრატეგიით, (2)დიფერენციაციის სტრატეგიით ან (3)ფოკუსსირებული სტრატგიით.
კომპანიები რომლებიც ცდილობენ კონკურენტებს აჯობონ დაბალი საფასო პოლიტიკით, მიჰყვებიან დაბალი დანახარჯების სტრატეგიას (Walmart, IKEA, McDonald’s, ა.შ). სპექტრის მეორე მხარეს არიან კომპანიები რომლებსაც სურთ თვიანთი უპირატესობა უნიკალურობით გამოხატონ. მათ შეუძლიათ ფასები გაზარდონ და მიუხედავად ამისა მაინც კონკურენტუნარიანები დარჩნენ(Apple, BMW, Four Seasons Hotels და ა.შ). მესამე სტრატეგია ფოკუსირდება მომხმარებლების სეგმენტზე ინდუსტრიაში, ნაცვლად იმისა, რომ მათ მოიცვან მთელი ინდუსრია, ირჩევენ გარკვეულ მომხმარებელთა ჯგუფს და პრიორიტს ანიჭებენ ამ კატეგორიას(მაგ. Porsche, Pepsi, Linkedin ა.შ)
ეს სამი სტრატეგია ხსნის როგორ ვიყოთ კონკურენტუნაირანები არსებულ ბაზარზე. ასევე არსებობს ლურჯი ოკეანის სტრატეგია(Blue Ocean Strategy), რომელიც გვიჩვენებს თუ როგორ გავექცეთ კონკურენციას ახალი ბაზრისა და ინდუსტრიის შექმნით, დაბალი დანახარჯების სტრატეგიის და ფირმის პროდუქტის დიფერენციაციის გაერთიანებით. ლურჯი ოკეანის სტრატეგია აგარიდებთ კონკურენტულ ფაქტორებს(დაბალი დანახარჯები) და ფოკუსირებას მოახდენს იმაზე, რაც მომხმარებლებისთვის არის მნიშვნელოვანი (პროდუქტის დიფერენციაცია).
იმის ნაცვლად რომ შევიდეთ კონკურენტებთან ბრძოლაში, როგორც ეს წითელ ოკეანეში ხდება(Red Ocean), ლურჯი ოკეანე(Blue Ocean) სრულიად ახალი მომხმარებლების მოზიდვით კონკურენციას არასაჭიროდ აქცევს. ძირითადი მაგალითები ლურჯი ოკეანეში არსებული პროდუქტებისა არის Airbnb, Skype, Zappos, Salesforce და Wikipedia.
ჩემი აზრით, ლურჯ ოკიანის(Blue Ocean) სტრატეგია ერთ-ერთი ყველაზე სასარგებლო ხელსაწყოა სტრატეგიის დიზაინისათვის. ის ასევე ძალიან ახლოსაა დიზაინერების უნარ-ჩვევებთან, რადგან გადაწყვეტილების უმეტესობა ეყრდნობა მომხმარებელთა ქცევის გაგებას.
იმისათვის რომ შევქმნათ ლურჯი ოკიანის სტრატეგია ჩვენ გვჭირდება:
▪️განვსაზღვროთ 5–12მდე კონკურენციის ფაქტორი(გრაფიკის ქვედა ნაწილი)▪️გავავლოთ ინდუსტრიის დომინანტური ხაზი(წითელი ხაზი)▪️განვსაზღვროთ რომელი კონკურენტული ფაქტორების აღმოფხვრა, შემცირება, გაზრდა და შემოღება გვჭირდება.
დარწმუნდით რომ თქვენი ლურჯი ოკიანის კანვასზე გავლებული მრუდი არ მიჰყვება იგივე პატერნს, რომელიც აქვს დომინანტ კონკურენტს ინდუსტრიაში(წითელი ხაზი). ჩვენს მიერ გავლებულმა მრუდმა უნდა გვაჩვენოს ამ ინდუსტრიაში არსებული სრულიად ახალი შესაძლებლობები. უფრო დაწვრილებით სტრატეგიის შესახებ ინფორმაცია შეგიძლიათ მიიღოთ წიგნში ლურჯი ოკეანის სტრატეგია².
4.ბიზნეს მოდელი
ტექნელოგიური გარღვებები უკვე აღარ არის საკმარისი იმისთვის რომ კომპანია კომერციულად წარმატებული იყოს. იმ პერიოდში როდესაც ინოვაციები მზარდი ტემპით იზრდება მხოლოდ პროდუქტზე ფოკუსირება უკვე აღარ არის საკმარისი. კვლევები გვიჩვენებს რომ ბიზნეს მოდელის ინოცავიას უფრო დიდი გავლენა აქვს ბიზნესის წარმატებაზე ვიდრე პროდუქტის ინოვაციას.
მაგალითისთვის წარმოვიდგინოთ მზის ბატარეები, მათი ფასის ვარდნა დაიწყო 1970-იანი წლებიდან, მაგრაგრამ ტექნელოგიური განვითარება 2010 წელს დაიწყო ბიზნეს მოდელის განვითარებასთან ერთად. ზოგიერთი მზის ენერგიის კომპანიებმა დაიწყეს ნულოვანი გადახდის მოდელით ოპერირება(Zero down payment), რაც გულისხმობს რომ მომხმარებლები იხდიან მხოლოდ მონტაჟის ღირებულებას, ხოლო მომწოდებელი კომპანიები უზრუნველყოფენ მათ მონტაჟს და გარანტიის პერიოდში მომსახურებას. ამან მთლიანად შეცვალა პროდუქუტის ფასეულობა და უფრო მეტად მოხდა მისი ათვისება.
ერთერთი ხელსაწყო იმისათვის რომ გავიგოთ და შევქმნათ ბიზნეს მოდელი არის ეკოსისტემის რუკა(Ecosystem Map). რომელიც შედგება ოთხი ნაწილისაგან.
- მონაწილეები: ისინი ვინც ჩართული არიან ფასეულობის შექმნაში, მიწოდებასა და მიღებაში(ინდივიდები, კომპანიები, პარტნიორები ა.შ)
- ინფორმაციის დინება: როგორ მოძრაობს ინფორმაცია მონაწილეებს შორის? რა ტიპის ინფორმაციაა?
- საქონლის მიწოდება: როგორ ხდება სერვისის ან პროდუქტის მიწოდება მომხმარებლამდე მომწოდებლების მიერ?
- ფულადი ნაკადები: ვინ იხდის? როგორ მოძრაობს ფული?
ეს არის ეკოსისტემის რუკის მაგალითი Netflix-ისათვის. თქვენ შეგიძლიათ შექმნათ მსგავსი, სადაც გამოკვეთავთ ეკოსისტემის მონაწილეებს და დაადგენთ მათ ურთიერთობებს სხვა მონაწილეებთან.
რუკა უნდა წარმოადგენდეს ბიზნეს მოდელის სამ ნაწილს: როგორ ქმნის კომპანია ფასეულობას, აწვდის მას და იღებს საპასუხო ფასეულობას.
- ფასეულობის შექმნის ნაწილი აღწერს თუ როგორ ქმნის კომპანია პროდუქტს(რუკის მარცხენა მხარე).
- მიწოდების ნაწილი გვიჩვენებს როგორ აღწევს პროდუქტი მომხმარებლამდე(რუკის ქვედა ნაწილი).
- ფასეულობის მიღების ნაწილი გვიჩვენებს იმას თუ როგორ იხდიან მომხმარებლები პროდუქტისათვის(რუკის ზედა მარჯვენა მხარე)
იმისათვის რომ შევქმნათ ახალი ბიზნეს მოდელი, შეგიძლიათ გამოიყენოთ ეკოსისტემის რუკა, დააკვირდეთ და ცადოთ სხვადასხვა შესაძლო კომბინაციები. ასევე გამოიყენოთ ბიზნეს მოდელის ინოვაციის სახელმძღვანელო(The business model navigator³) რომელიც შეიქმნა სანტ გალენის უნივერსიტეტის ხელშეწყობით და წარმოდგენილია 55 განსხვავებული ბიზნეს მოდელი, რომელსაც მსოფლიოში არსებული საუკეთსო კომპანიების 90% იყენებს.
5. რიცხვები, რიცხვები, რიცხვები
წარმოიდგინეთ მუშაობთ ისეთ პროდუქტზე რომელიც პირველ ორ წელიწადში დაკარგავს ორ მილიარდ ევროს. საშინელებაა, ზუსტად ეს დაემართა Disneyland-ს როდესაც გახსნა პირველი EuroDisneyland პარიზში. Disneyland დიდი წარმატებით სარგებლობდა ამერიკაში, რის გამოც მათ გადაწყვიტეს შესულიყვნენ ევროპულ ბაზარზე. გახსნიდან მოკლე დროში ნათელი გახდა რომ რაღაც არასწორად მიდიოდა, დისნეილენდი ყოველდღიურად კარგავდა 1 მილიონ ევროზე მეტს.
ყველაფრის მიზეზი კი ის იყო რომ როდესაც Disney-მ ევროპულ ბაზარზე შესვლა გადაწყვიტა მათ გაითვალისწინეს მათი ამერიკული გამოცდილება, როდესაც სტუმრედი საშუალოდ ოთხი დღე რჩებოდნენ, ჭამდნენ მათ რესტორნებში მთელი დღის განმავლობაში და ყიდულობდნენ სუვენირებს როგორებიც იყო ძვირადღირებული მაისურები და ქუდები.
ევროპაში როგორც აღმოჩნდა საშვალოდ სტუმრები ორი დღე რჩებოდნენ, მათ მხოლოდ საღამოობით სურდათ მიერთვათ საჭმელი(დისნეილენდის რესტორნები არ იყო მზად ამ რაოდენობის სტუმრებს მომსახურებოდნენ და სტუმრებს მათ უწევდათ ტერიტორიის დატოვება) ისინი ასევე არ ყიდულობდნენ სუვენირებს.
Disney-ს ეს ყველაფერი შეიძლება აეცილებინა თვიდან ზედაპურული ვარაუდები რომ არ ჰქონოდა ფინანსური პროტოტიპირების დროს. ისევე როგორც დიზაინერები ქმნიან ვიზუალურ პროტოტიპებს იმისათვის რომ გატესტონ პროდუქტი რამდენად გამოყენებადი და სასურველია, ასევე მეწარმემ რომელსაც სურს დაიწყოს ახალი ბიზნესი აუცილებელია შექმნას ფინანსური პროტოტიპი იმისათვის მოხდეს სიცოცხლისუნარიანობის(viability) ტესტირება.
მსგავსი პროტოტიპები გვეხმარება გვქონდეს ნათელი წარმოდგენა ჩვენს იდეაზე სანამ მოვახდენთ ჩვენი რესურსების ინვესტირებას.
ამისათვის ჩვენ შეგვიძლია გამოვიყენოთ აღმოჩენაზე ორიენტირებული დაგეგმვა(Discovery-Driven Planning⁴), მეთოდი რომელიც შეიმუშავა პროფესორმა იან მაკმილანმა და რიტა მაკგრეთმა. ეს მეთოდი იყენებს მარტივ არითმეტიკას რისკების დასათვლელად და გვეხმარება ფინანსების პროტოტიპირებაში.
მოდით განვიხილოთ მარტივ მაგალითზე თუ რისგან შედგება ეს პროცესი:
1️⃣ წარმოვიდგინოთ საბოლოო მიზანი.2️⃣ გავშალოთ ის მოთხოვნები რაც მიგვიყვანს საბოლოო მიზნამდე.3️⃣ მოვახდინოთ დაშვებების ჩაწერა.4️⃣ შევქმნათ სატესტო გეგმა.
1️⃣ პირველ ეტაპზე ჩვენ განვიხილავთ პროექტის საბოლოო მიზანს. მაგალითისათვის ვხსნით რესტორანს და ჩვენი მიზანი არის $100k იყოს ყოველწლიური მოგება(Profit). იმისათვის რომ მივაღწიოთ ამ მაჩვენებელს უნდა დავუშვათ რომ ჩვენი ბრუნვა(Revenue) იქნება $500k და მოგების მარჟა 20% ($500k x 0,2 = $100k შემოსავალს). ეს ნიშნავს იმას რომ ჩვენ ხარჯები იქნება $400k ($500k -$100k = $400k).
2️⃣ მეორე ეტაპზე ჩვენ უნდა განვიხილოთ ის დაშვებები რომლებიც დაგვეხმარება დავინახოთ თუ რა არის საჭირო ამ ბრუნვის მისაღებად. მაგალითისთვის თუ ჩვენ გვინდა ჩვენი ბრუნვა იყოს $500k, მაშინ ჩვენი ყოველთვიური შემოსავალი უნდა იყოს $41.666 (500k/12თვეზე) და ყოველდღიური შემოსავალი $1.388 (41,6k/30დღეზე). თუ დავუშვებთ რომ საშუალოდ მომხმარებელი დახარჯავს $15, მაშინ ჩვენ უნდა მოვემსახუროთ 92 კლიენტს($1.388 / $15 = 92 კლიენტი) დღეში(დავუშვათ რომ კვირის შვიდივე დღე ვმუშაობთ).
ასევე უნდა გამოვთვალოთ იმ ადგილის ხარჯი(ქირა) რომელიც საჭირო იქნება 92 კლიენტს მოემსახუროს, პერსონალი რომელიც მოამზადებს და მოემსახურება 92 კლიენტს(სტაფის ხარჯი), საკვების ხარჯი და ოპერაციები რომლებიც მიმდინარეობს სამზარეულოში. მოდით მაგალითისათვის განვიხილოთ სამზარეულოს ოპერაციები, იმისათვის რომ 92 კლიენტს მოვემსახუროთ დღეში ამისათვის საჭიროა 92 ძირითადი კერდი, თუ დავუშვებთ რომ კლიენტები თანაბარი გადანაწილებით სტუმრობენ რესტორანს და რესტორანი მუშაობს 8 საათი მაშინ სამზარეულოს უნდა შეეძლოს მოამზადოს 11.5 ძირითადი კერძი ერთ საათში (92/8საათზე).
ეს არის მაგალითი იმისა თუ როგორ შეიძლება მოვახდინოთ პროტოტიპირება ჩვენი ხარჯების და შემოსავლების, შეგიძლიათ მსგავსად გააკეთოთ ყველა აქტივობებზე რომლებიც დაკავშირებულია შემოსავლებთან და ხარჯებთან(მარკეტინგი, საჭირო სტაფი, ა.შ).
3️⃣ მესამე ეტაპზე ჩვენ უნდა მოვახდინოთ ჩვენი დაშვებების ჩაწერა. ეს არის იმ დაშვებების ჩამონათვალი რომლებიც ჩვენ მიგვიყვანს მიზნამდე $100k მოგება და $500k შემოსავალი. ჩვენს მაგალითზე ეს ასე გამოიყურება:
- მოგების მარჟა(Profit Margin): 20%
- შემოსავლები(Revenues): $500k
- საშუალო შემოსავალი ერთ მომხმარებელზე: $15
- მომხმარებლები რომლებსაც ერთ დღეში მოვემსახურებით: 92
- სამზარეულოს მოცულობა: 11,5კერძი/საათში
- ა.შ(საჭირო ფართი, ქირის გადასახადი, მარკეტინგული ხარჯები, საკვები პროდუქტების ფასი, …)
4️⃣ ბოლო ეტაპი არის სატესტო გარემოს შექმნა, სადაც ჩვენი დაშვებების ტესტირებას შევძლებთ. მაგალითისათვის ჩვენ შეგვიძლია გავზომოთ რამდენად განხორციელებადი(feasible) შეიძლება იყოს 11.5 კერძის მომზადება ერთ საათში. ამისათვის მარტივად შეგვიძლია ავიყვანოთ მზარეულები ნახევარ დღეზე და გავზომოთ მათი შედეგები. ეს ბევრად იაფიანი და მარტივი გზა არის ვიდრე ნამდვილი რესტორნის გახდნა.
მას შემდეგ რაც ჩავატარებთ ტესტირებას, ჩვენ უნდა გადავხედოთ დაშვებებს ჩანაწერს, ყოველი ახალი ექსპერიმენტის შემდეგ რომელიც საბოლოოდ მიგვიყვანს ახლოს სიცოცხლისუნარიან(viable) და განხორციელებად(feasible) კონცეფციასთან.
6. როგორ გავზომოთ დიზაინი
დიზაინერების დიდი ნაწილი გაურბის ანალიტიკის ნაწილს, ჩემი აზრით მათ აშინებთ ის რომ ზედმეტად მოანცემებზე დამოკიდებული(data-driven) შეიძლება გახდნენ და დაკარგონ ის რაც აქცევთ დიზაინერად: ემპათიის გრძნობა. შიში აქვთ იმისა რომ დაიწყებენ ისეთი გადაწყვეტილებების მიღებას რომელიც ემყარება რიცხვებს და დაივიწყებენ ადამიანურ გრძნობებს.
პირველ რიგში მონაცემები საერთოდაც არ არის ცუდი, საერთო ჯამში რაც უფრო მეტი მონაცემი გვაქვს უფრო მეტად ინფორმირებულები ვართ დიზაინ გადაწყვეტებზე. მონაცემები ასევე გვეხმარება მივიღოთ საერთო აზრზე დაფუძნებული გადაწყვეტილებები და გავაერთიანოთ გუნდის აზრი. ნათელი აზროს ქონა ეხმარება გუნდს ჩამოყალიბებაში, ასევე იმაში რომ მიმართონ მთლიანი ძალისხმევა ერთი მიზნისაკენ და დააჩქარონ გადაწყვეტილებების პროცესები.
იმისათვის რომ იპოვოთ თქვენი დიზაინის საზომი ერთეული ამისათვის უნდა უპასუხოთ ორ კითხვას:
- როგორ გამოიყურება წარმატება ჩვენი მომხმარებლებისათვის?
- როგორ უნდა მოიქცეს მომხმარებელი იმისათვის რომ ჩვენი პროდუქტისგან მიიღოს ფასეულობა?
პირველ ეტაპზე ჩვენ უნდა მოვახდინოთ ჩვენი პროდუქტის მთავარი ღირებულებების(main value proposition) იდენტიფიდირება. მაგალითისთვის Google Calendar-ის მთავარი ფასეულობა არის ის რომ გვეხმარება ჩვენი კალენდრის ორგანიზებაში.
მეორე ეტაპზე ჩვენ ვუყურებთ მომხმარებლის ჩართულობას ჩვენს პროდუქტან, რომელიც გვიჩვენებს იმას მიიღო თუ არა მომხმარებელმა ჩვენს მიერ მიწოდებული ფასეულობა. მოდით ჩვენი კალენდრის მაგალითზე დავუშვათ რომ ყველაზე მნიშვნელოვანი მომხმარებლის ჩრთულობა არის ახალი დავალების(Task) შექმნა.
გადავიყვანოთ მომხმარებლის ჩართულობა გაზომვად ერთეულებში.
OK: “ახალი დავალება იქმნება ყოველკვირეულად”.Good: “თითოეული მომხმარებელი ყოველკვირეულად ქმნის ახალ დავალებას”.Great: “მომხმარებლების ნაწილი(%) ქმნის ყოველკვირეულად ახალ დავალებას”.Awesome: “მომხმარებლების ნაწილი(%) ქმნის 3+ დავალებას ყოველკვირეუალდ”.
როდესაც საზომ ერთეულებზე დაიწყებთ მუშაობას არ დაგავიწყდეთ ის კრიტერიუმები რომლებსაც ეს მოანცემები უნდა აკმაყოფილებდნენ, უფრო ვრცლად აღწერილია Lean Analytics-ში⁵.
გასაგები — უნდა შეგეძლოთ დაიმახსოვროთ, გაიგოთ და იმსჯელოთ.
შედარებითი — უნდა შეძლოთ შეადაროთ სხვა დროი პერიოდს, მომხმარებლების ჯგუფს ან კონკურენტებს(მაგ: “იმის თქმა რომ გაყიდვები წინა კვირასთან შედარებით 1% გაიზარდა”, უფრო მეტს გვეუბნება ვიდრე “ჩვენი გაყიდვები 1% გაიზარდა”.)
მოქმედი — იმის ცოდნა როგორ უნდა შეცვალოთ თქვენი დიზანი. ამის საპირისპირო არის იმ რიცხვების ცოდნა რომელიც გვეუბნება რამდენი გადმოწერა აქვს აპლიკაციას და შესაბამისად არ იძლევა მოქმედ ინფორმაციას.
ნორმალიზებული(ratio ან rate) — ადარებს ერთმანეთს საწინააღმდეგო ფაქტორებს (მაგალითად, ფასიანი სერვისის გადამხდელი და ფრიმიუმის(Freemium) მომხმარებლების თანაფარდობა გვეხმარება გავიგოთ, გვაქვს თუ არა მომხმარებლების გადახდის კარგი ბალანსი) რაც გვეხმარება იმის გაგებაში თუ რაზე არის საჭირო რომ ვიმუშაოთ
დამატებითი ინფორმაციისათვის შეგიძლიათ გაეცნოთ კეით რათერის სტატიას და პოდკასტს იმის შესახებ თუ როგორ გავხადოთ დიზაინი გაზომვადი.
7. ბიზნესის საზომი ერთეულები
როდესაც თქვენ არა-დიზაინერებს წარუდგენთ თქვენს ნამუშევარს, უნდა გამოიყენოთ მათი ენა. მათ არ აინტერესებთ როგორ გამოიყურება პროდუქტი და რა გრძნობებს აღძრავს იგი, ერთადერთი რაზეც ისინი დარდობენ არის ეფექტი რომელიც მას ექნება ბიზნესზე. და ეს ეფექტი გამოისახება ბიზნეს ერთეულებში.
შემდეგში როდესაც მოგინდებათ დაარწმუნოთ აღმასრულებლები, სცადეთ ეს. პირველი ესაუბრეთ მათ დიზაინდე(და მომხმარებლებზე), მაგრამ შემდეგ დაუყონებლივ მოახდინეთ ამ სარგებლის თარგმნა ბიზნეს ერთეულებში. იმისათვის რომ იცოდეთ რა ერთეულები არის ის რომელიც მათ აინტერესებთ, მარტივად დაუსვით კითხები: “რა არის ძირითადი მიზანი ამ პროექტის? როგორ იზომება ის?”. ამის შემდეგ თქვენი საქმე იქნება აჩვენოთ(და დაამტკიცოთ) როგორ შეუძლია თქვენს დიზაინს ჰქონდეს გავლენა ამ მიზანზე.მოდით განვიხხილოთ ძირითადი ბიზნეს საზომი ერთეულები:
შემოსავლის საზომი ერთეულები
Return on Investment (ROI) — პოპულარული საზომი ერთეულია ინვესტიციის ეფექტურობის გასაზომად. მისი გამოთვლა ხდება მოგების ან წაგების გაყოფით ინვესტიციაზე რომელიც თავდაპირველად ჩაიდო. მაგ: თუ თქვენმა კომპანიამ მოახდინა $100 მილიონის ინვესტირება და მიიღო $50 მილიონი, მაშინ ROI იქნება 50%($50M/$100M). რაც უფრო მაღალია ROI მით უფრო მიმზიდველია ის ინვესტირებისათვის.Monthly or Annual Recurring Revenue (MRR or ARR) — ეს საზომი ერთეული მიზანშეწონილია ისეთი კომპაანიებისათვის რომელთა შემოსავლის მოდელი არის გამოწერებზე(Subscription) დაფუძნებული. ის გვიჩვენებს რა შემოსავალს იღებს კომპანია ერთ თვეში ან ერთ წელიწადში. მაგ: თუ გამოწერის სერვისით საერგებლობს 1 მილიონი ადამიანი ყოველთვიურად და ისინი იხდიან $10 თვეში, მაშინ MRR იქნება $10 მილიონი.
ხარჯების საზომი ერთეულები
Customer Acquisition Cost (CAC) — იმ ფულადი რესურსის რაოდენობა რომელსაც კომპანია ხარჯავს ახალი მომხმარებლების მისაღებად. მისი დათვლა შეიძლება მარკეტინგის და გაყიდვების ხარჯებს თუ შევაჯამებთ და შემდეგ გავყობთ იმ მომხმარებლების რაოდენობაზე რომელიც კომპანიამ აიყვანა. მაგ: დავუშვათ კომპანია ხარჯავს $5.000 მარკეტინგში, $5.000 გაყიდვებში, და იყვანს 100 ახალ მომხმარებელს, შესაბამიდან CAC იქნება $100 (($5.000+$5.000)/100მომხმარებელი = $100)ფიქსირებული ხარჯები(Fixed Costs) — არის ისეთი ხარჯი რომელიც არ იცვლება იმისდა მიუხედავად თუ რამდენ პროდუქტს ვაწარმოებთ. ფიქსირებული ხარჯების გახშირებული მაგალითია ქირა, კომუნალური გადასახადები, დაზღვევა, ყოველწლიური ხელფასები, აქტივების ცვეთა და ა.შ.ცვლადი ხარჯები(Variable costs) — არის ისეთი ხარჯი რომელიც იცვლება იმის მიხედვით თუ რამდენ პროდუქტს ვაწარმოებთ. ცვლადი ხარჯების მაგალითებია ნედლეული ფიზიკური ნივთებისათვის, კომისიები და ლოჯისტიკური ხარჯები.
მომხმარებელთა ბაზა
აქტიური მომხმარებლები(Active users) — აქტიური მომხმარებლების რაოდენობა დროის მოცემულ მონაკვეთში. ძირითადად გამოიყენება ყოველთვიური აქტიური მომხმარებელი(MAU), კოველკვირეული აქტიური მომხმარებელი(WAU) ან დღიურად აქტიური მომხმარებელი(DAU). აქტიური მომხმარებლის განმარტება დამოკიდებულია პროდუქტზე, მაგალითად Facebook-სათვის ყოველთვიური აქტიური მომხმარებელი(MAU) არის მომხმარებელი რომელიც თვეში ერთხელ მაინც შევა მის პირად გვერდზე. Uber-ისათვის არის მომხმარებელი რომელიც ერთხელ მაინც იმგზავრებს თვეში.მომხმარებლების ცვლილება(Customer churn) — არის პროცენტული მაჩვენებელი იმ მომხმარებლების რომლებიც აღარ სარგებლობენ გამოწერით ან აღარ ყიდულობენ პროდუქტს კომპანიისგან. მაგ: თუ ჩვენ გვყავს 500 გამომწერი თვის დასაწყისში და თვის ბოლოს დავკარგავთ 50 გამომწერს, ჩვენი ყოველთვიური მაჩვენებელი(Churn rate) იქნება 10%. ეს მაჩვენებელი რაც შეიძლება დაბალი უნდა იყოს, SaaS კომპანიებისათვის დამაკმაყოფილებელი მაჩვენებელი არის 5-7%
ესენი არის ყველაზე ხშირად გამოყენებადი ბიზნესის საზომი ერთეულები. იმისათვის რომ უფრო ღრმად გაერკვეთ, რა ერთეულები არის თქვენს კომპანიაში მნიშვნელოვანი, შეგიძლიათ კითხოთ კოლეგებს სხვადასხვა დეპარტამენტებში, ხოლო როდესაც რაიმე ახალ საზომ ერთეულს აღმოაჩენთ შეგიძლიათ განმარტება და მაგალითები მოიძიოთ Investopedia-ზე.
იმისათვის რომ მიღებული ცოდნა გააძლიეროთ და გააღრმავოთ, გირჩევთ ნებისმიერი იდეა რომელზეც ახლა ფიქრობთ, ან თუნდათ უკვე განხორციელებული გაქვთ მოარგოთ ამ ეტაპებს.
¹Porter, Michael E. (2008). “The Five Competitive Forces That Shape Strategy.” Special Issue on HBS Centennial. Harvard Business Review 86, no. 1: 78–93.
²Kim, W. C., & Mauborgne, R. (2015). Blue ocean strategy: how to create uncontested market space and make the competition irrelevant.Expanded edition. Boston, Massachusetts: Harvard Business Review Press.
³Gassmann, O., Frankenberger, K., & Csik, M. (2014). The business model navigator: 55 models that will revolutionise your business (1st ed.). Upper Saddle River, NJ: FT Press.
⁴McGrath, Rita, and MacMillan I.(1995). “Discovery-Driven Planning.” Harvard Business Review 73, no. 4 : 44–52.
⁵Croll A. & Yoskovitz B. (2013). Lean Analytics: Use Data to Build a Better Startup Faster. O’Reilly Media, inc., CA 95472
